En marzo de este año se publicó en España La Transición al Océano Azul (Empresa Activa, Ediciones Urano), de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, secuela de su aclamado éxito de ventas de hace trece años, La Estrategia del Océano Azul. Con un enfoque más práctico, el nuevo texto trata de lo mismo que el anterior: cómo traspasar las fronteras de los océanos rojos, con sus mercados abarrotados de competidores, para crear nuevos mercados, representados por los amplios espacios de los océanos azules, donde la competencia sea irrelevante.
El mapa mental del libro consistiría en poner la oportunidad de océano azul en el centro de nuestros intereses, y a partir de ahí, desplegar todas sus ramificaciones: cómo se planifica el proceso sistemáticamente y qué herramientas analíticas podemos utilizar para llevar a cabo la transición hacia ese ansiado océano azul.
En Play2B utilizamos la metodología LEGO® SERIOUS PLAY® y sus materiales y herramientas para facilitar la innovación en producto y servicios. En nuestros talleres los participantes construyen escenarios con objetos tridimensionales hechos de piezas LEGO especialmente diseñadas y seleccionadas para esta función. Analizan la situación actual de océano rojo de su sector, crean modelos individuales, primero, y luego compartidos para establecer los factores clave sobre los que se compite en su mercado. Visualizan, categorizan y agrupan esos factores en función de su valor o importancia para los compradores y, en definitiva, se implican, como miembros de equipos de océano azul, en explorar y hacer sus jugadas estratégicas en tiempo real, encontrando los puntos de dolor internos y externos que limitan el desarrollo de su demanda.
Al hacer esto, de manera visual, y concretarlo en unos modelos 3D, se obtiene un progreso, respecto a la utilización del lenguaje o de este y el dibujo para escenificar las estrategias de la compañía. No es que la mera construcción o presentación de los objetos físicos suscite más ideas en la mente, lo que, como ya estableció, hace un siglo, el pensador norteamericano John Dewey, sería superstición. El estímulo se obtiene del fin para que se construyen esos objetos. Es la propia acción del juego serio, con intencionalidad, la que motiva intrínsecamente a los estrategas de la iniciativa de océano azul a ir un poco más allá. Es el libre juego de la mente acerca de un desafío estratégico lo que les permite al mismo tiempo ser jugadores que se divierten y personas serias que, sin cortapisas, quieren aplicar su pensamiento y ser flexibles intelectualmente para buscar soluciones. Obtener conclusiones y resultados que luego puedan utilizar en su trabajo respecto a la estrategia de crecimiento, de búsqueda de nuevos mercados y productos, hacia la que los guía la compañía.
LAS FASES DE LA TRANSICIÓN DEL OCÉANO ROJO AL OCÉANO AZUL
La primera idea parte de definir el mapa actual de nuestros productos: posicionar nuestra cartera como colonos (imitación de valor), migrantes (mejora de valor) o pioneros (innovación en valor). Ello con el objetivo de definir el lugar donde aplicaremos la iniciativa de océano azul.
A continuación, se selecciona y forma el equipo que dirigirá la jugada de océano azul.
La segunda fase es construir el Escenario Estratégico que nos permita saber dónde estamos ahora. El dibujo de tal escenario se conforma sobre dos ejes. En uno, se establecen entre cinco y doces factores clave sobre los que se compite en el sector. En el otro, una escala de valor, de nivel alto, medio o bajo, que ofrecen nuestros productos en relación con esos factores (Escala de 0 a 5 de Likert). Se sitúa nuestra empresa en el escenario, y el principal competidor o competidores de la misma. Se comparan las ofertas de todos ellos y se obtiene una radiografía de cómo es el sector. Se le pide al equipo que cree un eslogan que explique su oferta en el sector. Lo que revela el escenario es que todos los participantes tienen un perfil estratégico parecido. Hacen lo mismo y compiten dentro de las limitaciones y mejores prácticas que ellos se han impuesto como asunciones y fronteras de su sector. Sus ofertas de producto son convergentes y cuesta encontrar un eslogan convincente que transmita integridad con la propuesta que se hace al mercado. Están metidos de lleno en un océano rojo súper competitivo.
En la tercera fase, creamos una matriz de 36 casillas, que nos permita encontrar los puntos de dolor ocultos para el comprador, que limitan el tamaño del sector. Este mapa de utilidad del comprador conjuga las seis fases de experiencia por la que pasan los compradores de un producto o servicio con las seis palancas de utilidad sobre las que la empresa puede actuar, y con las que el sector trabaja para generar ventajas o espacios nuevos con respecto a su competencia, como podemos ver en el gráfico de abajo. Al final, de lo que se trata es de hacer el trabajo de campo necesario para saber lo que experimenta el comprador durante todo el proceso desde la compra, entrega, uso y mantenimiento del producto, hasta su eliminación. Es obtener más información de la interacción de los consumidores y usuarios con nuestro producto sobre el terreno, de primera mano, no a través de estudios de mercado contratados.
En la cuarta fase nos planteamos cuál es el océano de nuestros no consumidores, y establecemos los tres niveles de no clientes: clientes a punto de ser no clientes, no clientes que rechazan el sector y no clientes no explorados. El objetivo es crear una nueva demanda de nuestros productos a través de la reconstrucción de nuestra oferta. Tornar visibles a los que hasta ahora no eran clientes.
En la quinta fase, lo que buscamos es reconstruir las fronteras del mercado. Abrir nuevas fronteras de valor y coste. Para ello, utilizamos otra de las herramientas que Kim y Mauborgne ponen a nuestra disposición: el marco conceptual de los seis caminos. En suma, es poner la atención en mirar un poco más allá de nuestro horizonte actual, limitado por el campo de juego de nuestro sector y sus asunciones, a través de la acción en esos seis caminos: 1) otros sectores alternativos. 2) otros grupos estratégicos del sector. 3) redefinir el grupo de compradores del sector. 4) oferta de productos y servicios complementarios. 5) replantear la orientación funcional y emocional del sector. 6) participar en la modelación de las tendencias externas.
Tras esta exhaustiva exploración del mercado, el equipo ha de centrarse en utilizar la información obtenida para generar alternativas y poner en marcha iniciativas concretas de transición al océano azul. Para ello se aplicaría la técnica de la tabla ERAC. Un marco de cuatro acciones sobre los factores que hay que eliminar, reducir, aumentar y crear en nuestro sector para conseguir un mayor valor y un menor coste para el comprador. Es ya conocido el ejemplo de lo que Cirque du Soleil hizo para, aplicando estas cuatro acciones, romper con la oferta tradicional de los circos y crear un nuevo mercado sin competidores.
Y, la sexta y última fase, sería trazar el nuevo Escenario Estratégico “de lo que está por venir”. El escenario estará basado en la puntuación, sobre la misma escala de Likert de 5 puntos, que se den a estos factores competitivos remodelados o repensados por el equipo de océano azul a través de la tabla ERAC, con el matiz de que se deben puntuar como 0 todos los factores que han decidido eliminarse. Se superpone este escenario estratégico, basado en una jugada de océano azul, con el escenario o el perfil estratégico de la competencia. Y se vuelve a buscar un eslogan que transmita la esencia de nuestra oferta, el beneficio real y distinto que lleva al mercado.
En fin, ¡suerte y manos a la obra!
Fuente de información: La transición al Océano Azul. Más allá de competir. Pasos probados para inspirar confianza y generar crecimiento. W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Empresa Activa, Ediciones Urano, marzo de 2018.
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